Molte aziende hanno abbracciato il coaching come un modo per accelerare i processi di apprendimento e sviluppo dei propri dipendenti.
Il ritorno sull’investimento è chiaro per le aziende: tuttavia l’investimento in sé può diventare difficile da giustificare, soprattutto in tempi di prestazioni aziendali inferiori alle attese.
A volte le aziende decidono di sviluppare un team di coaching interno come parte del loro team di Learning and Development / Risorse Umane, al fine di ridurre l’impatto sui costi, rispetto all’assunzione di coach esterni.
Vorrei condividere alcune considerazioni sull’approccio alla creazione di un supporto di coaching nella vostra azienda.
Quali sono i potenziali rischi della creazione di coach interni? come mitigare i rischi?
Il principale rischio potenziale di questa configurazione riguarda la fiducia del coachee nel coach interno, principalmente a causa dei seguenti problemi:
– Come è garantita la riservatezza? da questa prospettiva, in che modo il coach interno gestirà la relazione gerarchica con il responsabile dei reparti Learning and Development / Risorse Umane?
– In che modo il coach sarà influenzato dalle informazioni disponibili in azienda sullo sviluppo organizzativo, in particolare come membro del team Risorse umane? Qual è il rischio di un conflitto di interessi, il rischio di una conversazione guidata dal coach in una certa direzione?
– Se il coach ha anche un ruolo manageriale, in che modo questo ruolo lo influenzerà nel suo processo di coaching?
Queste sono domande plausibili, soprattutto nelle prime fasi della creazione di una squadra di coach interni, quindi quali potrebbero essere i potenziali modi per mitigare questi rischi:
– i coach interni dovrebbero avere un percorso di coach specifico in base a uno standard che richiede esplicitamente il rispetto di un codice di condotta molto rigoroso in termini di riservatezza della relazione coach-coachee
– Il coaching dovrebbe essere un lavoro a tempo pieno, il team di coaching dovrebbe essere indipendente dal team di Learning and Develeopment / Risorse Umane, dovrebbe riportare direttamente al Consiglio di Amministrazione
– Gli obiettivi per il supporto al coaching dovrebbero essere concordati dal coach, dal coachee e dallo sponsor (il capo diretto o il dipartimento LD / RU) con la massima trasparenza
– Gli obiettivi e la misurazione della performance del team di coaching dovrebbero essere il risultato di una valutazione collettiva da parte del Consiglio di amministrazione
– Cambiare regolarmente le coppie di coach-coachee
Che dire dell’approccio alternativo di utilizzare coach esterni freelance? Il quadro cambia?
Resta un elemento di rischio di fiducia del coachee nel coach esterno: come sarà influenzato il coach esterno dal rapporto contrattuale con il Learning and Development / Human Resources Manager o con il Line Manager del coachee ?
In realtà da questo punto di vista il contratto tra coach ed azienda può essere il miglior alleato per il coach, il coachee e l’azienda: nel contratto il coach esterno deve assicurarsi che gli obiettivi, la riservatezza e il conflitto di interessi siano regolati dal codice di condotta del coach .
E questo deve essere comunicato ai coachees in modo trasparente.
Se queste condizioni non sono soddisfatte nell’esecuzione del progetto di coaching, il coach esterno ha quindi la libertà di andarsene, di attenersi ai suoi principi, nel rispetto dell’accordo contrattuale.
Questa è una forte salvaguardia verso il coachee e la qualità del servizio di coaching.
Finisco con un commento di sintesi.
Creare un supporto di coaching nella tua azienda è un grande passo in avanti, ma deve essere fatto a determinate condizioni, per salvaguardare uno dei fondamenti del coaching: la fiducia tra l’coach e il coachee.